Кейс: Построили финансовую модель и внедрили бюджетирование для регионального застройщика
Сфера
Строительство жилых комплексов комфорт-класса.
Город
Екатеринбург
Оборот
Около 1,2 млрд рублей в год.
Проблема (Точка А)
К нам обратился собственник крупной строительной компании (ООО на ОСНО), которая вела одновременно три объекта. Несмотря на хорошие продажи квартир и стабильную выручку, бизнес постоянно сталкивался с нехваткой денег. Управленческий учет велся интуитивно, а решения принимались «на лету».
Постоянные кассовые разрывы
Деньги на счетах заканчивались в самые неподходящие моменты: перед выплатой зарплат рабочим или при необходимости срочно оплатить поставку арматуры. Приходилось брать дорогие краткосрочные кредиты.
Непрозрачная рентабельность
Собственник не понимал, какой из трех строящихся ЖК действительно приносит прибыль, а какой «съедает» деньги. Все средства были в «общем котле», что мешало адекватно оценивать эффективность проектов.
Хаотичное управление закупками
Отдел снабжения закупал материалы по мере необходимости, часто по завышенным ценам из-за срочности. Не было возможности планировать крупные закупки в периоды низких цен на стройматериалы.
Наше решение: Комплексное внедрение системы бюджетирования
Мы разработали и внедрили систему, состоящую из трех ключевых бюджетов, чтобы дать руководству полный контроль над финансами. Работа заняла 4 месяца.
1. Разработка финансовой модели
Проанализировали структуру затрат и доходов по каждому объекту. Создали гибкую финансовую модель, которая позволяла прогнозировать денежные потоки и рентабельность в зависимости от темпов строительства и продаж.
2. Внедрение БДР и БДДС
Разделили финансовые потоки по проектам. Внедрили Бюджет доходов и расходов (БДР) для контроля рентабельности и Бюджет движения денежных средств (БДДС) для управления ликвидностью. Это позволило планировать поступления и платежи на год вперед с разбивкой по месяцам.
3. Обучение и регламенты
Разработали регламенты бюджетного процесса. Обучили финансового директора и начальников отделов (ПТО, снабжение, продажи) работать в новой системе, составлять заявки на расходы и проводить ежемесячный план-факт анализ.
«Раньше мы жили от платежа до платежа. Теперь я вижу финансовую картину на год вперед, могу планировать запуск новых объектов и спокойно выводить дивиденды, зная, что компания не останется без денег на счетах».
Результат (Точка Б)
Внедрение системы бюджетирования полностью изменило подход к управлению финансами в компании.
| Показатель | Было | Стало |
|---|---|---|
| Планирование денежных потоков | Отсутствовало (реактивное управление) | Горизонт планирования — 12 месяцев |
| Зависимость от кредитов | 2-3 дорогих кредита в квартал на покрытие разрывов | Полностью отказались от краткосрочных кредитов |
| Экономия на процентах | ~7 млн руб. в год | 0 руб. |
| Рентабельность проектов | Непрозрачная, усредненная | Прозрачна по каждому объекту, рост на 8% за счет оптимизации закупок |
| Принятие решений | На основе интуиции | На основе цифр и прогнозов |
Главный итог: собственник получил полный контроль над финансами и инструмент для стратегического развития бизнеса. Компания смогла без привлечения заемных средств начать подготовку к строительству нового, более крупного жилого комплекса.
