Кейс: Внедрили финансовое управление и вывели из кризиса молочный завод
Сфера
Производство молочной продукции (молоко, творог, сыры)
Форма
Общество с ограниченной ответственностью (ОСНО)
Оборот
~450 млн рублей в год
Проблема (Точка А)
К нам обратился собственник регионального завода из Свердловской области. Несмотря на рост выручки, компания столкнулась с постоянными кассовыми разрывами, а чистая прибыль стагнировала. Управленческий учет велся в Excel «на коленке», что не давало реальной картины бизнеса.
Постоянные кассовые разрывы
Деньги на счетах заканчивались в самые неподходящие моменты, приходилось срочно брать краткосрочные дорогие кредиты для выплаты зарплат и расчетов с поставщиками сырья.
Непонятная рентабельность продуктов
Ассортимент насчитывал более 30 SKU. Руководство не понимало, какие позиции приносят основную прибыль, а какие производятся в убыток. Все усилия по продвижению распределялись равномерно.
Неэффективное ценообразование
Цены устанавливались с оглядкой на конкурентов, без точного расчета полной себестоимости единицы продукции, включающей все прямые и косвенные расходы.
Наше решение: Построение системы финансового управления
Мы провели комплексный финансовый анализ и внедрили инструменты управленческого учета, которые позволили принимать решения на основе цифр, а не интуиции.
Собрали три ключевых отчета
На основе данных из 1С, банковских выписок и данных производства мы построили полноценную финансовую модель: Отчет о прибылях и убытках (P&L), Отчет о движении денежных средств (CashFlow) и Управленческий баланс.
Провели ABC-анализ и рассчитали юнит-экономику
Рассчитали точную себестоимость каждой товарной позиции, корректно распределив на них общепроизводственные и административные расходы. Это вскрыло реальную маржинальность продуктов.
Внедрили платежный календарь и бюджетирование
Разработали и внедрили систему планирования доходов и расходов. Это позволило прогнозировать кассовые разрывы за 2-3 недели и заблаговременно принимать меры.
Ключевое открытие: Анализ показал, что линейка «элитных» йогуртов с импортными наполнителями, на которую делалась маркетинговая ставка, была глубоко убыточной. Высокая себестоимость сырья и низкий объем продаж «съедали» всю прибыль, которую генерировали базовые продукты — творог и кефир.
Результат (Точка Б): Финансово здоровый бизнес
За 6 месяцев совместной работы нам удалось полностью перестроить финансовое управление в компании и добиться измеримых результатов.
Сравнение ключевых показателей «До» и «После»
| Показатель | Было (Точка А) | Стало (Точка Б) |
|---|---|---|
| Чистая рентабельность | 4% | 7.5% |
| Наличие кассовых разрывов | 2-3 раза в квартал | 0 |
| Оборачиваемость дебиторской задолженности | 85 дней | 50 дней |
| Доля убыточных SKU в ассортименте | 25% | 5% (оставлены по стратег. соображениям) |
«Мы годами работали вслепую. Выручка росла, а денег не было. Теперь я каждую неделю вижу полную финансовую картину и понимаю, где мы зарабатываем, а где теряем. Впервые за долгое время бизнес стал прогнозируемым и управляемым. Это совершенно другой уровень ведения дел».
— Собственник производственной компании
